专访联想刘军：颠覆自己，让大象重新起舞

摘要：变革必须靠拼，要能做到自己颠覆自己

去年的一天，刚刚回归联想不久、担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁的刘军，踏进位于北京海淀上地五街联想大厦3408会议室时，轻皱了一下眉头。四五十个人正坐在里面等他。这让决心变革的他很纳闷：周例会有必要这么多人么？

他很快搞清楚，每个部门的leader都带着自己的下属参会，这样涉及到具体的数字、工作进展时就可以让下属来回答。刘军觉得这样可不行。他把会议室从3408换成了 VP1，所有人开会不许带下属，部门负责人必须什么都要清楚。

“变革是实打实的。管理者首先必须做到自己双手沾泥。”在2018年年底接受采访时，刘军这样说。

进行变革，是箭在弦上不得不发

刘军本人看起来就是个双手沾泥的人。他身高一米八六，走路带风，逻辑性强，总习惯性地把工作总结为“一二三”，曾经为了把业务扩展到全球，差点累坏了自己的身体。

早上8点见到刘军时，他早已在公司锻炼了一个多小时。他穿着运动衣，像篮球队中锋。实际上，他正在联想集团的转型变革中扮演中锋的角色。

联想文化强调“人对了一切都对了”。刘军在2017年被联想集团董事长兼CEO杨元庆召回，在杨元庆眼中，刘军就是对的人，是 “关键先生”，可以担起联想在中国大本营重新复兴的大任。这仿佛与如下三点有关：刘军既对公司饱含感情和热情、了解公司核心价值与弊病，又具备跳出联想看联想的能力和视野。

刘军对联想的情感和了解自不必说。能跳出联想看联想，是因为他在2015年后有一段离开联想的经历。“当时我到各个新兴的行业去看，发现中国市场发生了巨变，移动互联网带来的冲击完全不一样了。联想要延续过去的辉煌，必须适应环境。”他感叹道。

2017年5月16日，刘军正式回归。回归那天，刘军走进会议室，全场起立鼓掌，他感动得差点落泪。但他清楚，有很多东西已经变了，联想进行变革已经箭在弦上。

（刘军回归后工牌的照片，图片来源刘军微博）

如今，联想集团已从上地五街搬到了西北旺路10号。据说是中国每平方米智力密度最高的地方，百度、滴滴、网易、腾讯等公司齐聚这里。但由于在本土市场被视为错过了向移动互联网转型的机会，联想很容易被外界定义为“传统公司”。

杨元庆和他的团队迫切想撕掉这张标签。在人民日报改革开放40周年纪念视频栏目《起点》里，杨元庆曾表示，联想在新时代的新愿景，是通过布局智能物联网、智能云基础设施和智能垂直行业解决方案，成为智能变革时代的引领者和赋能者。

联想变革的成效在去年开始显现，2018年7月-9月（联想的第二财季），集团营业额连续第三个季度实现同比双位数增长。除PC以外，数据中心、软件服务等其他新型增长业务开始爆发。

具体到刘军负责的中国区，整个上半财年（2018年4月-9月）达到10%的增长，除了PC，智能物联、智慧行业、智慧服务三大业务也正在发力。在刘军和所有联想人眼中，一切正在起飞，但只是刚刚开始，未来的路还长。

2017年的回归，刘军的任务已经不同

2017年回归联想，可以看成是刘军第二次回到联想。2006年，刘军曾去美国进修一年，一年后复出，负责联想的海外业务，任务是从中国打到全球。

那是他感慨而荣光的一段岁月，当时正好处于收购IBM 个人PC业务的融合期，联想的国际化刚“扬帆”不久。

“从不懂到能参与，到了解、到驾驭，足足用了6年时间，一站一站打，完全拓荒式的。”刘军说，“那个时候我们去俄罗斯，就住在大使馆，因为其他地方不安全。到大使馆以后，发现还有一拨人，就是华为的人，只有我们两家中国企业。”

而在当年，“Made in China”不像现在这样有影响力，国外的感觉是低质，一提是中国产品，就问能便宜多少。但就是在这样的大背景下，联想在2013年终于超越惠普，成为全球PC市场第一，也标志这联想国际化取得了非常大的成功。

2015年离开之前，刘军的工作重心基本上都是在全球范围内跑，这也是联想集团核心管理层当时状态的体现。此次回到联想，刘军的身份变了，“战场”也从国外拉回国内。

回归100天后，2017年8月18日，刘军组织中国团队在怀柔日出东方凯宾斯基酒店开会，讨了个好彩头就叫“日出东方”战略，提出了“智慧联想 服务中国”的愿景。

愿景之下，一是回归，在全球化成功以后回归中国，深耕细作中国市场，更好地服务中国市场；二是转型，从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型；从PC向Device+转型，将联想打造成智慧产品、方案及服务提供商，培育起新的“奶酪型”业务，寻找支撑未来5-10年的增长引擎。

事实上，刘军对中国区并不陌生，收购IBM PC业务时，刘军的角色是留守打援。从2004年开始，杨元庆80%以上精力都放在收购IBM个人电脑业务的谈判上，彼时中国市场就交给刘军来操刀。

这也是联想历史上重要的变革期，首先大刀阔斧把所有非主流业务都砍掉，给之前的过度多元化刹车。刘军的这次回归，使命依然相似，但是任务分工已然不同。

挑战之下，刘军开启变革与实践

在回归之后、提出“日出东方”战略之前，刘军进行了深刻反思。他在千头万绪中总结出三个挑战。

第一个挑战，传统业务模式使得联想远离用户，而此时它最优秀的竞争对手已经直接To C了，这是完全不同的客户关系。第二大挑战是PC已进入稳中有降的阶段，业务组合需要优化、找到新的“奶酪”。第三大挑战来自文化，联想员工士气不高，工作节奏不快，危机感不足，重振联想的团队文化也是箭在弦上。

当然，挑战之外也有机遇，即各行各业的智能化转型，这是一个前所未有的大风口。而事实上，这与杨元庆的思路是高度一致的。联想本来就有很好的基础，在中国形成了从ToB到ToC的最完善信息技术服务体系，又完成了与国际一流公司的深度融合，有最大的可能在这一轮变革中将底层优势转化为爆发力。

 “智慧联想 服务中国”愿景中的回归如果可以看成是目标，转型则是执行方略，但变革须从自身开始。刘军为此顺势提出了三大基石：数字化和智能化转型，品牌再造和文化再造。

（编辑：无忧刷机网 - 51刷机网）

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